“Não há discurso que sobreviva aos atos do líder”

Principal executivo do Grupo Porto Seguro critica marketing pessoal focado somente nas palavras, sem lastr ...

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February 23, 2015

Principal executivo do Grupo Porto Seguro critica marketing pessoal focado somente nas palavras, sem lastro nas ações

Presidente da holding Porto Seguro S/A, que tem sob seu guarda-chuva 25 empresas prestadoras de serviços, entre elas a tradicional seguradora, que empregam 14 mil pessoas, Fábio Luchetti, de 49 anos, afirma ser contra o marketing pessoal e chama a atenção para o fato de que as ações são mais fortes para criar uma imagem de um líder do que um bom discurso ou boa apresentação. Há pouco mais de 30 anos na empresa, onde começou como estagiário e passou por vários cargos e setores, até chegar ao topo da hierarquia, ele conta que, com a ajuda da antroposofia mudou sua postura em relação às pessoas e, com isso, obteve melhores resultados na gestão de processos. A seguir, trechos da conversa.

O que o mantém há 30 anos na mesma empresa?
Ao longo de sua história, a Porto Seguro foi se transformando num conglomerado, num grupo de empresas e eu acabei trabalhando em várias áreas, financeira, operacionais, produtos e negócios. Essa possibilidade de transitar por várias áreas quebra a rotina, cria novas experiências e mantém a motivação.

A que você atribui sua ascensão profissional?
Sempre procurei carregar na minha carreira a curiosidade, a ousadia, sempre fui inconformado, procurava entender os motivos de certas decisões, de buscar novos caminhos, nunca tive preguiça de arregaçar as mangas. Ainda que as soluções parecessem complexas, sempre tive perseverança para insistir em determinadas soluções, que muitas vezes se mostravam adequadas. Acho que essas foram características que marcaram a minha carreira.

Poderia dar um exemplo de medida que propôs e deu certo?
Há mais de dez anos assumi uma unidade de negócios, de seguro de vida. Era uma área em que o mercado criou um vício, de que era muito mais fácil vender o seguro de vida em grupo, para sindicatos e associações. O motivo era que se vendia em larga escala, mas o resultado era muito ruim, porque o próprio fundamento da precificação, que posteriormente até teve alterações feitas pela Susep, era muito ruim. Mas o volume de vendas atraía, e o nível de faturamento e a quantidade de pessoas envolvidas que se beneficiavam, do ponto de vista de canais de venda, era muito grande. Era muito difícil desarmar essa bomba, porque implicaria em abrir mão de quase 50% do faturamento. Então, precisamos sair na frente. E enquanto o mercado não tomou essa providência, eu fiquei meio isolado, fiquei numa posição muito difícil, porque meus concorrentes continuaram operando e nós, não. Os resultados, hoje, são maravilhosos.

Foi muito arriscado, não?
Sim, mas também há a questão da ponderação, porque toda leitura que fizemos na época era um risco calculado. Era preciso precificar de acordo com os riscos. Por exemplo, quanto mais idosa a pessoa, mais probabilidade ela tem de morrer. E essa carteira há dez anos funcionava simplesmente como um caixa, não tinha lastro técnico, pois à medida que as contas tinham mais idosos do que jovens, o preço tinha de ser outro. Havia pouco lastro técnico, o processo era muito comercial. Como isso era herança do mercado, fazer o corte e estabelecer critérios de riscos atuariais cria uma situação de caos, porque os preços aumentam. As pessoas não queriam pagar e encontravam no mercado concorrentes que ainda praticavam preços errados. O grande desafio era segurar a pressão e os conflitos que viriam no período inicial do processo. Com o tempo, todo mundo perceberia que era mais saudável fazer a mudança.

Existe alguma postura ou decisão que hoje não tomaria?
Depois que eu tive contato até com a antroposofia, que influencia muito o meu estilo de gestão, hoje eu compreendo que olhar um processo sem considerar as pessoas é um erro crasso, porque as pessoas são como são, algumas tímidas outras mais ousadas, mas o talento independe dessas características. Mas obviamente isso implica que as pessoas comprem uma ideia mais rápido do que outras, então é importantíssimo considerar esse fato, porque é uma ilusão de ótica considerar que você acelera um processo em dois, três meses, mas depois perde mais seis meses para tentar compreender porque não dá certo, porque as pessoas estão boicotando. Na minha fase mais jovem, a minha ansiedade de fazer as coisas tinham mais predominância do que ouvir um pouco mais as pessoas e fazer adaptações que me levassem ao sucesso, ainda que um pouco mais lento, mas mais eficaz do que modelos que eu adotava. Então, eu tive projetos que deram errado, outros até deram certo, mas a um custo de sofrimento das pessoas, que era desnecessário.

Por que antroposofia?
A antroposofia segrega o indivíduo em três dimensões: o pensar, o sentir e o querer. Há pessoas que pensam mais, outras sentem mais enquanto outras querem mais. Mas o equilíbrio disso seria o ideal. E as organizações são feitas de identidade, relações, processos e recursos. Às vezes o problema de uma empresa, ou de uma área, não está, embora pareça, no processo, está numa identidade da área, pois não está claro qual é o papel dela. Ou está nas relações – pode estar ocorrendo uma disputa de poder entre duas áreas. Então, compreender a natureza das pessoas, como elas reagem, pode fazer com que você descubra o problema muito mais rapidamente do que virar um processo de ponta cabeça e chegar à conclusão de que o problema seria resolvido, por exemplo, mandando dois gerentes embora.

O que é importante para quem está em início de carreira?
Acho que os jovens que estão entrando no mercado de trabalho não podem depositar o sucesso deles na esperança de que uma empresa ou um chefe bacana vá enxergar a competência deles. Eles têm de assumir o comando da carreira dele, têm de se posicionar como uma marca. O que uma empresa faz é cuidar da sua marca, e o jovem também tem de cuidar da marca dele, das atitudes que tem, do que fala, do que pensa. E uma das coisas que percebemos que as pessoas confundem autonomia com liberdade. Para mim, autonomia é a capacidade de pensar com a própria cabeça e acho que o mercado está cada vez mais precisando de quem tem autonomia, tem coragem de se expor, com jeito, com dignidade, com respeito. O que ele pensa, o que acha das coisas, porque é nessa hora que, primeiro, vale a pena ele sair de casa, porque ele está aprendendo, está influenciando, está de alguma maneira dando a contribuição dele, e isso cria o ânimo.

E o marketing pessoal?
Sempre fui contra o marketing pessoal. Uma coisa que eu falo muito aqui na empresa é que não há discurso que sobreviva aos atos do líder, porque cada vez mais a liderança está saindo do campo do poder e migrando para o da admiração e respeito. As pessoas só seguem quem elas admiram e respeitam. E só se conquista admiração e respeito por meio das suas atitudes. Então, pode ter um discurso bonito, ser um tremendo orador, mas na prática é no dia a dia, na hora em que o funcionário precisa ser ouvido, na hora em que ele precisa de um bom conselho é que a coisa funciona. É importantíssimo as pessoas terem atitude, e atitude certa, correta, isso é que vai construindo essa relação de confiança. E só vai liderar quem de fato tiver conquistado a liderança de sua equipe, a admiração dela. E as pessoas cada vez mais se preocupam menos com isso e mais com o marketing pessoal, com o falar bonito, impressionar no power point e no fundo não é isso o que constrói o sucesso.